Você já se imaginou como o CEO de uma empresa de tecnologia, em alto crescimento, no meio da bolha de internet dos anos 2000? Não? Pois é, esse é o cenário e a aventura que Ben Horowitz conta nesta obra prima do empreendedorismo digital. O livro conta a saga de Ben, no comando de uma startup chamada Opsware, que veio a ser vendida para a HP posteriormente por U$ 1,6 bilhões de dólares. Leitura obrigatória para CEOs de primeira viagem, executivos de startups em alto crescimento e investidores que querem saber como é estar do outro lado da mesa. O livro trata dos desafios de empreender passando pelos momentos difíceis sem desistir e focando sempre em desenvolver o negócio apesar das adversidades.

Ser um CEO é ser capaz de fazer a melhor aposta, quando não existem apostas. Existem dezenas de livros de gestão e liderança escritos por CEOs e grandes executivos. O problema com estes livros é que eles explicam o que fazer numa empresa quando a direção é relativamente clara e o negócio está focado em se tornar o líder de mercado e continuar a crescer. Porém, o dia a dia de um CEO fundador de uma empresa é bem diferente disso.

É complicado ser um CEO, mas se existe uma habilidade chave que se destaca nos melhores CEOs é a capacidade de fazer a coisa certa, mesmo quando não existem boas opções. Existem momentos nos quais você vai querer se esconder e as coisas não estarão indo bem, mas é nessas horas que você pode fazer a maior diferença como CEO.

Ben Horowitz, em sua empresa, a Opsware, teve que lidar com o estouro da bolha de internet de 2000 e recomeçar do zero sua linha de produtos, para evitar que a empresa quebrasse. A situação foi tão crítica, que Ben chegou a ter que fazer uma reunião na Opsware e pedir que os funcionários que estivessem pensando em pedir demissão o fizessem naquele momento.

Isso fez com que as pessoas que ficassem estivessem focadas em crescer e garantiu que os profissionais que acreditavam na empresa permanecessem e os profissionais que não tinham uma visão de longo prazo acabassem saindo. Esse esforço para garantir que apenas os membros do time que realmente acreditassem no negócio ficassem, foi a escolha acertada e, no longo prazo, levou o preço da ação de centavos de dólar para U$ 7 em pouco tempo.

Decisor ou Implementador?

Existem dois tipos de CEOs. O primeiro tipo tem perfil decisor, com a cacterística de focar em definir o caminho da organização, sua visão e estratégia, mas prefere não focar especificamente na implementação, gestão e performance do dia a dia. CEOs fundadores tem este perfil.

Bill Gates, por exemplo, definiu cedo uma visão clara para a Microsoft: ter um PC em cada mesa de cada pessoa do mundo. Esse perfil gosta de tomar importantes decisões estratégicas e jogar xadrez, calculando friamente o jogo contra seus competidores. Porém, eles não gostam muito da execução, consistente em treinamentos, gestão de performance, design de processos, entre outros. Isso, algumas vezes faz com que organizações geridas por pessoas deste perfil se tornem desorganizadas e caóticas.

Por outro lado, os CEOs com um perfil mais focado em implementação tendem a ser mais focados no processo em si, na performance e não tendem a tomar grandes decisões e dar grandes viradas estratégicas. Muitas vezes, esse tipo de gestão pode resultar em organizações que, diante de uma grande decisão, acabam desacelerando ou tomando decisões mais consensuais, o que é arriscado.

Independente do perfil de CEO você seja, é preciso entender seus pontos fracos e trabalhar para desenvolvê-los.

Saber demitir é tão importante quanto saber contratar

Se você é um CEO, vai ter que demitir pessoas em algum momento. E se você sente que chegou esta hora, é preciso ser rápido e justo. Segurar profissionais de baixo potencial na empresa ou que não estão indo de acordo com o esperado reduz a produtividade de todo o time e também prejudica a cultura da empresa.

Saber quem e quando demitir é tão importante quanto saber contratar e é preciso saber como comunicar este tipo de situação. Se um CEO não toma providências sobre os profissionais que não estão performando bem e não comunica a notícia de acordo com a expectativa da empresa, rumores se espalham e as pessoas param de acreditar na cultura e na gestão da empresa. Porém, nem todos os profissionais que um CEO tem que demitir são necessaiamente ruins.

Em muitos casos, como no exemplo do autor, situações externas fazem com que a empresa tenha que cortar custos. Nestas horas, é crucial ser justo e engajar-se com as pessoas demitidas. É importante que a empresa invista em planos de demissão justos, planos de recolocação, recomendações para outras empresas e tudo mais que for possível para ajudar o profissional neste momento dificil. Isso é essencial para manter a moral da equipe e também para contratar no futuro. Quando é uma demissão justificada de um executivo de alto nível, como um diretor, VP ou altos gerentes, é preciso ainda mais atenção.

É preciso entender que você, como CEO, é responsável pelo erro de contratação e comunicar isso aos acionistas e ao conselho de administração. Além disso, é preciso entender qual foi a causa do erro e como garantir que ele seja evitado no futuro. Quando chegar a hora de falar direto com o executivo, é preciso ter muito cuidado em como se comunicar, planejando a linguagem antes, deixando claro que a decisão é definitiva e jamais humilhando o profissional.

Além da comunicação com o executivo em si, é preciso também comunicar isso à equipe e garantir que o negócio continua rodando como sempre e que a empresa segue adiante. Como dizia o lendário coach de CEOs do Vale do Silício, você não pode deixar que ele se mantenha em seu cargo, mas tem que deixar que ele mantenha sua dignidade.

Recursos Humanos e Treinamento. Invista Nisso Agora

Muitas empresas falam que comunicação é uma prioridade, mas poucas realmente sabem que um grande empresa se baseia em cuidar de verdade das pessoas que a compõem. Para um bom CEO, pessoas sempre vêm antes de produtos e lucros. Por isso, é crucial que ele garanta que a empresa conte com um bom departamento de recursos humanos e que ele sirva para coletar sinais dos problemas visíveis em sua organização.

O RH é como um setor de qualidade da própria organização. Ele não é capaz de entregar o produto em si, mas ele diz se você está entregando bons produtos e se o seu padrão de qualidade está melhorando ou piorando. Se por exemplo, o plano de remuneração ou carreira da sua empresa não é competitivo, cabe ao RH diagnosticar isso e trabalhar junto ao CEO para garantir que isso seja corrigido. Também é crucial investir em treinamento para garantir que todos os funcionários da empresa dominem suas responsabilidades. Isso é conquistado através de processos internos de treinamento claros. Todo o treinamento deve ser funcional, dando aos funcionários as habilidades necessárias para atingirem suas metas e serem bem sucedidos.

Além disso, treinamentos devem ser constantes e sempre revisitados. Além de ter todos os profissionais da empresa treinados, também é crucial treinar os gestores. É crucial deixar sempre claro para as pessoas o que é esperado delas, quais padrões de performance e práticas de liderança e gestão têm que ser necessariamente seguidos. É importante também, criar um ciclo de feedback contínuo, onde sempre está claro para os profissionais e gestores o que eles fizeram corretamente e o que poderiam melhorar. Um bom RH e treinamento contínuo para o time de gerentes e executivos irão ajudar os gerentes a multiplicar uma cultura de aprendizado.

O Poder das Reuniões Um a Um

O maior papel do CEO é desenhar e implementar a máquina de comunicação da empresa. Essa arquitetura inclui reuniões padrão, processos, etc. Porém, um dos ritos mais importante são as reuniões um a um que cada executivo e gerente deve ter com seus subordinados diretos. A reunião um a um existe para garantir que a comunicação seja constantemente reforçada e permitir que ideias fluam dentro da empresa. Para que um gestor tenha uma boa reunião um a um com seu liderado, o importante é que fique claro para o funcionário que aquela reunião existe para ele, e não o contrário. A reunião um a um é uma oportunidade para o funcionário compartilhar seus progressos e desafios e cabe ao gestor ajudá-lo a superá-los.

Foque nas Qualidades ao Contratar

Ao recrutar, sua prioridade é saber quais as habilidades necessárias para que a pessoa seja realmente bem sucedida em seu cargo. Na Opsware, Ben estava procurando um bom executivo para liderar o time de vendas da empresa. O candidato aparentemente mais qualificado possuía todas as habilidades necessárias para ser um grande VP de vendas, mas não tinha um bom fit com a cultura da empresa, o que incomodou muitas pessoas na empresa naquele momento. Ben contratou o candidato, apesar da desconfiança geral e as diferenças e isso mudou a história da empresa positivamente.

O VP de vendas que tinha diversas fraquezas, mas era extremamente qualificado, era muito melhor que um candidato perfeito sem tantas fraquezas. É preciso garantir que se contrate alguém cuja experiência está de acordo com o porte da empresa. Um papel executivo em uma pequena empresa é muito diferente de um papel executivo em uma grande empresa.

Em grandes empresas, espera-se que executivos tenham um grande volume de projetos chegando até eles e que consigam priorizar e analisar cada um deles. Em uma startup, eles devem criar seus próprios projetos e garantir que eles sejam executados em alta velocidade. Estas discrepâncias podem criar problemas nas expectativas de velocidade de trabalho e metas a serem alcançadas na empresa em diferentes momentos.

Abomine Políticas de Escritório

Movimentos políticos internos podem se tornar um desafio para criar uma cultura sólida em uma empresa. Promoções não merecidas, fofocas e conflitos entre áreas são um mal que deve ser cortado pela raiz. Para evitar este tipo de comportamento, é preciso contratar apenas pessoas ambiciosas pela empresa em si e não só por suas carreiras. Especialmente na diretoria e no time executivo, é necessário que as pessoas foquem no sucesso da empresa e não em manobras políticas.

Para isso é essencial criar um ambiente que seja transparente e conte com avaliações de performance constantes, tornando difícil a promoção de pessoas que não atinjam suas metas ou se envolvam em situações apenas políticas. Sempre comunique a seus colaboradores a importância do seu papel e como seu trabalho será avaliado, para garantir que a performance da empresa siga evoluindo. Tenha uma hierarquia clara e faça com que cargos como gerente, diretor e vice presidente realmente signifiquem algo e tenham as melhores pessoas possíveis ocupando cada um deles.

Hierarquia ajuda as pessoas a entenderem o valor do seu trabalho e o quanto eles tem que ser estratégicos para manter-se naquela posição.

Tempos de Guerra VS Tempos de Paz

Empresas são como uma montanha russa e tem seus altos e baixos. No alto ou na baixa, é preciso que o CEO adote posturas diferentes. Em tempos de paz, a empresa já possui vantagem em relação aos demais competidores do mercado e é o papel do CEO focar em aumentar esta vantagem cada vez mais, garantindo a prosperidade.

Uma estratégia de tempos de paz é o caso do Google, uma empresa que nunca sofreu competição e segue focada apenas em melhorar seus produtos, por isso sua prioridade é aumentar a velocidade com a qual as pessoas acessam a internet. O Google possui um buscador e diversos serviços extremamente populares e conexões mais rápidas poderiam torná-los ainda mais populares.

Em tempos de paz, o foco do CEO está em desenvolver a criatividade dos seus colaboradores. Quando o Google oferece 20% do tempo dos colaboradores para novas iniciativas, está dizendo que os tempos são bons e prósperos. Em tempos de guerra, tudo muda.

Com um contexto macroeconômico diferente, surgem novos desafios no cenário tecnológico e eles podem desafiar a sobrevivência da companhia. O CEO em tempos de guerra tem uma enorme responsabilidade. A vida e a morte da empresa estão em suas mãos e dependem de suas decisões.

Leve em conta Andy Grove, que era CEO da Intel nos anos 80. Na época, mais de 80% da sua equipe estava produzindo memórias para computadores e a empresa começou a ser atacada por empresas japonesas de semicondutores com produtos superiores a um custo muito menor.

Grove tomou a decisão de mudar a direção da empresa e investir em microprocessadores, uma decisão que na época parecia insana, mas posteriormente se mostrou uma estratégia acertada. Em tempos de guerra, é preciso estar disposto a correr riscos e dar guinadas estratégicas para garantir que a empresa siga nos trilhos.

Saia da sua Zona de Conforto

Muitos investidores e conselhos de empresas se perguntam se os CEOs nascem assim ou são formados ao longo da vida. A verdade é que bons CEOs amadurecem no dia a dia. Para liderar uma empresa, é preciso desenvolver habilidades e características específicas para esse cargo desafiador. Isso significa que é quase impossível dizer se um CEO será bem sucedido no início da sua carreira ou no seu primeiro trabalho como CEO.

É necessário ficar atento às características que os grandes CEOs tendem a exibir e, para o CEO de primeira viagem, é importante assimilá-las e repetí-las. Um dos pontos mais importantes é a habilidade de oferecer bons feedbacks. Uma boa técnica é o chamado “Shit sandwich” (isso mesmo, sanduíche de merda). Para cada tópico difícil ou delicado, tente sempre colocá-lo entre dois outros tópicos positivos. Executivos maduros tendem a encarar esta abordagem como ensaiada e não sincera, por isso ela funciona melhor com colaboradores mais juniores.

Por fim, é necessário que os CEOs aprendam a se sentir confortáveis fazendo coisas que são essencialmente desconfortáveis. Assim como os boxeadores precisam treinar habilidades envolvendo suas pernas, é papel do CEO fazer as tarefas não naturais de modo natural.

Vender sua Empresa é um Processo Emocial e Racional

Existem 3 tipos de aquisições de empresas na indústria de tecnologia. A primeira é a aquisição de talento/propriedade intelectual e geralmente ela ocorre na faixa entre U$5 e 50 milhões. A segunda é a aquisição focada em trazer os produtos da empresa comprada para que o comprador possa vendê-los aos seus clientes atuais e assim expandir seu portfolio de produtos. Estas aquisições ficam na faixa entre U$25 e 250 milhões. O terceiro tipo é quando a empresa a ser adquirida pode romper com o modelo de negócios da empresa que adquire, como ocorre no caso da compra da Opsware pela HP por U$1.6 bilhões em 2007.

Toda aquisição é difícil de lidar emocionalmente e justificar racionalmente. A dificuldade emocional decorre do sentimento de vender seu time e sair de um negócio que tinha um volume consistente de receitas e crescia em uma velocidade constante. Não se pode deixar que estas emocões tirem sua racionalidade e seu poder de decisão.

Comunique-se com todos os stakeholders e alinhe as expectativas para garantir que os objetivos de todos os envolvidos no negócio estejam claramente comunicados. Além disso, garanta que você, como CEO, tenha um salário competitivo na empresa, visando garantir que seu interesse na empresa não seja comprometido pelas suas finanças pessoais. Adotando uma perspectiva racional, você sempre se perguntará se a venda é uma escolha correta.

Uma regra de ouro é não vender se você tem a vantagem de first mover em um mercado grande que você acredita que irá liderar. É algo dificil de se estimar e, por isso, este assunto demanda uma grande análise por parte dos gestores da empresa e principalmente por parte do CEO.

Notas Finais

Ser um CEO é uma tarefa dificil, solitária e desafiadora. É preciso saber lidar com o seu emocional e também entender como isso impacta a vida das pessoas. É preciso saber contratar e demitir rapidamente, além de garantir que as pessoas tenham um tratamento justo e treinamentos constantes. Aprenda a trabalhar com pressões, stress e todos os desafios que acompanham a ideia de ser o CEO de uma startup e, assim, no final da jornada, a recompensa pode ser grandiosa.


Diego X.
Diego X.

Digital Marketer, Expert em NeuroMarketing e Marketing de Conversões, Trainer Master Coach, PNL Practitioner e Excelência Humana.